Sempre più spesso, sia i clienti che gli studenti mi chiedono come affrontare la concorrenza.
La paura della concorrenza ingenera reazioni, a volte di pancia, che creano molti problemi alla struttura stessa, ed alla destinazione.
Come molte volte ricordato, la disciplina del Revenue Management non è legata solo alla dinamicità tariffaria, ma parta da molto prima, ovvero parte dalla creazione del prodotto.
Riuscire a comprendere le peculiarità della struttura ricettiva ed essere in grado di trasferire queste competenze distintive al nostro ospite target, è il vero nodo da sciogliere.
Scopriremmo che, nella maggior parte dei casi, non si è mai vissuto il processo di identificazione delle unicità, non si conosce la tipologia di clientela a cui ci stiamo rivolgendo. Infatti, nella maggior parte dei casi, il prodotto che si è creato è un prodotto molto generalista e destinato ad un’ospite trasversale, un prodotto semplicemente senza carattere.
Sarebbe interessante scoprire quanti dei lettori di questo articolo hanno ben impressa in mente la propria competenza distintiva e quanti la comunicano alla propria clientela.
Ciò che invece dovremmo aver ben chiaro in mente che, oggi più che mai, la specializzazione diretta alla soddisfazione delle esigenze di una nicchia di mercato è la reale formula magica che ci può permettere di eccellere in un mercato sempre più effervescente ed esigente rispetto a singole peculiarità espresse dalle nicchie.
Ma attenzione!
Nessuno ci regala nulla!
Una volta identificata la nostra nicchia di mercato, dobbiamo essere capaci di rispondere alle esigenze di questa clientela al 100%, non possiamo disattendere le sue aspettative, che in caso contrario, non avrebbe pietà nell’abbandonarci immediatamente.
Quando ci troviamo in difficoltà, cerchiamo di immedesimarci con Mr. Richard Neal che ha il nostro stesso problema ogni giorno, il posizionamento commerciale della sua struttura, una piattaforma petrolifera dismessa a circa 54 Km di distanza dalla terra ferma in North Carolina (US), in acque internazionali.
Struttura di 1 stella, 8 Camere, 11 posti letto, pacchetti settimanali da 1.500 Euro a persona.
La formula magica è quindi:
Prodotto +
Clientela target +
Conoscenza completa delle esigenze e delle abitudini della clientela target +
Questi anni di pandemia ci hanno insegnato, o almeno avremmo dovuto imparare, che nessun settore economico è impermeabile agli eventi.
Abbiamo imparato, con milioni di ore di dirette internet e webinar (e mi ci metto anche io con le mie) che il mondo è cambiato, ciò che abbiamo lasciato nel 2020 non è più attuale, non è replicabile, è storia!
Ma così come le migliori tradizioni, difficilmente si dimenticano alcune abitudini (che certi personaggi vogliono far passare come “confort zone”), anche la tradizione del lamentoso guaito e della spasmodica ricerca di un colpevole non ha perso la sua forza dirompente e “sfragola-gonadi”.
È qualche giorno che leggo in alcuni post il lamento di albergatori spiaggiati, di gestori ancorati al passato, di professionisti disillusi che, a forza di pacche sulle spalle l’un l’altro, godono immensamente nel cercare tra di loro chi è più bravo a tirare fuori numeri, prospettive e scenari catastrofici.
Ecco, io sono stanco di questo! Allora leggendo questi commenti mi sono ricordato di un film degli anni ’70 “Quinto Potere” dove l’anchorman Howard Beale nel suo migliore speech televisivo ricordava a tutti che se avessero voluto che qualcosa cambiasse dovevano in quel medesimo momento alzarsi aprire la finestra e gridare a squarciagola:
“Sono incazzato nero e tutto questo non lo accetterò più!”
Si! Non accetterò più di piangermi addosso, non accetterò più le negatività tese all’autodistruzione. Piangersi addosso è solo la scusa per non fare, la scusa per restare nel passato: “abbiamo fatto sempre così!”.
Vogliamo essere gli artefici del nostro futuro? Allora: “Sono incazzato nero e tutto questo non lo accetterò più!”
La tendenza della domanda a Roma sta registrando una spinta positiva che indica ad una lenta, ma costante ripresa. Come tutti auspicavamo ed immaginavamo, le persone dopo 2 anni di segregazione nelle proprie case, nelle proprie città hanno voglia di ripartire, di viaggiare.
Il “bisogno” la “necessità” dell’essere umano, così come descritto da Maslow e nella sua accezione più moderna indica che tra i bisogni secondari, c’è quello di viaggiare.
Partendo da questo presupposto, viene alla luce la necessità oggettiva di un cambiamento rispetto all’offerta turistica conosciuta fino ad oggi (ad esempio della città di Roma), alla quale unire la conoscenza del mercato, dei mercati, di riferimento, che deve guidare le scelte individuali di azienda e più ampiamente le scelte di Governo delle destinazioni a ideare, creare e realizzare le risposte alle esigenze del turista, del viaggiatore.
Ancor prima di questo, mi piacerebbe, che l’italica arte del lamento alla ricerca di un colpevole, mutasse in consapevolezza delle nostre capacità delle nostre competenze, mutasse in consapevolezza della potenza turistica che il nostro bistrattato stivale ci regala ogni giorno e che milioni di turisti di viaggiatori, ambiscono a visitare almeno una volta nella loro vita.
I voli Alitalia di un tempo, si concludevano con una parola: “Arrivederci”. Cominciamo da qui cambiamo la parola ed iniziamo ad utilizzare:
Proviamo ad analizzare cosa è accaduto dal 1° gennaio al 16 marzo di quest’anno, come vediamo qui di seguito, il comportamento del prezzo su tutta la destinazione “Roma” è rimasto più o meno stabile segnando una tendenza di continuità.
Vediamo però, contrariamente al lamento ricorrente, che la tendenza della domanda disegna una linea in crescita costante, di certo lontana dai valori che avevamo imparato a conoscere, ma pur sempre in crescita.
Se imparassimo tutti a guardare sempre il bicchiere mezzo pieno, invece che mezzo vuoto, mantenendo sempre i piedi ben ancorati al terreno, diventeremmo persone, professionisti, imprenditori, cittadini migliori.
Benvenuti nel mio obiettivo post pandemia!
“Sono incazzato nero e tutto questo non lo accetterò più!”
Non ho detto che sono folle, ho detto che sono immortale!
Ecco come inizio le mie lezioni
all’Università, raccontando che sono immortale. Dopo un iniziale e
comprensibile imbarazzo iniziano le prime domande per comprendere esattamente a
cosa mi riferisco.
Insegnare, ovvero il trasferire le proprie conoscenze a chi ti ascolta, è lasciare un segno nelle menti di chi ti ascolta, è imprimere per sempre concetti, esperienze, conoscenze, errori, successi che chi li espone incide nelle menti di chi ascolta.
La responsabilità di chi
trasferisce è elevatissima, si ha l’arduo compito di formare le menti del futuro,
coloro i quali saranno la prossima classe dirigente, coloro i quali metteranno
in pratica gli insegnamenti ricevuti.
Ecco, questo per me significa immortalità, lasciare un segno negli studenti auspicando che il lavoro di trasferimento fatto sia proficuo per la loro vita personale e professionale, e a loro volta trasferiscano quanto appreso alle future generazioni.
Era il 1992, ero negli Stati Uniti e frequentavo l’Oxnard College in California, ero li per perfezionare la lingua inglese ed i corsi prevedevano altri temi oltre alla grammatica, alla lettura e comprensione della lingua, scelsi allora due corsi a primo impatto interessanti, e così fu: “English Roots” e “Public Speaking”.
Tutte e due le materie erano insegnate dallo stesso Professore: il Prof. Synclair Wall. Un personaggio sopra le righe che aveva viaggiato in tutto il mondo insegnando in tantissimi Paesi. Non so se fosse più eccitato lui ad avere uno studente italiano nel suo corso (non aveva mai insegnato in Italia), oppure lo ero io per il suo modo molto particolare di insegnare.
Fui molto preso da questi corsi, non erano i soliti corsi con il Professore e gli Alunni, ma erano un turbinio di esperienze condivise, una classe con studenti provenienti dai più remoti angoli del mondo: Italia, Vietnam, Messico, Israele, Spagna, Russia, Filippine, e molti altri ancora.
Class 1992 – Alumni Public Speaking – Oxnard College, Ventura County, California, United States
Il metodo del Prof. Wall era all’avanguardia, noi studenti non studiavamo, apprendevamo, il Prof. Wall ci aveva (in)segnato ad apprendere, ci aveva indicato come stimolare la curiosità e non solo “subire” i concetti. Un metodo che mi sento di dire distante dal modello educativo americano, almeno di quei tempi, dove la specializzazione professionale era la massima ambizione a discapito della curiosità culturale che ti spinge oltre il concetto e ti immerge nel “perché” delle cose.
Ricordo ancora l’esame finale del corso di “Public Speaking”: ogni studente aveva 15 minuti per raccontare agli altri il suo Paese di provenienza. Sin dall’inizio del corso si era instaurato tra me ed il Prof. Wall un’ottima sintonia, per l’esame mi chiese di andare oltre.
Mentre tutti gli altri ragazzi si
attennero alle indicazioni ricevute, il Prof. Wall mise a mia disposizione un
videoregistratore, uno schermo ed una carta geografica dell’Italia.
Il Prof. Wall mi autorizzò a sforare i 15 minuti, presentai la mia città, Roma, attraverso un viaggio virtuale (purtroppo ancora non esisteva la realtà aumentata e mi dovetti accontentare di una videocassetta) sui Sette Colli, attraversando le Strade Consolari, partecipando alle gare al Circo Massimo e alle lotte dei Gladiatori nel Colosseo, superando il “Biondo Tevere” per recarci con un balzo temporale, dall’altra parte del Fiume in Vaticano, passando prima per Castel Sant’Angelo, prigione ed al tempo stesso rifugio del Papa in caso di attacco alla città di Roma, un racconto di un viaggio virtuale che durò quasi 1 ora.
Quei mesi con il Prof. Wall e quell’ultima ora al suo fianco hanno segnato moltissimo il mio modo di esporre, presentare ed insegnare. Ancora oggi ritrovo in ogni lezione, in ogni presentazione, in ogni discorso in pubblico, la stessa adrenalina, la stessa forza e lo stesso modo coinvolgente appreso dal Prof. Wall nel 1992.
A suo modo il Prof. Synclair Wall mi ha fatto scoprire come diventare immortale.
Spero di avere la stessa capacità che il Prof. Wall mi ha regalato, nei confronti dei miei studenti.
Così iniziava un post in cui mi
sono imbattuto qualche giorno fa su un gruppo abbastanza conosciuto in
Facebook.
Questo ragazzo, che chiameremo “Shabun”, si propone al mondo degli host come un “conoscitore di questo mondo a 360°, e può darvi consigli di qualunque tipo”.
Il suo approccio è dei più
classici e tradizionali, a breve lo vedremo in splendide fotografie a bordo
piscina sorseggiando champagne, o all’interno di aerei privati intento a
leggere una copia di Fortune, o percorrendo qualche boulevard a bordo di una Lamborghini.
Avete centrato il tipo, il classico modello di marketing a cui molti oggi si
riferiscono per acquisire clientela ignara, si colpisce al cuore dichiarando
che si era alla canna del gas, poi d’improvviso scatta l’illuminazione dal
Monte Olimpo che ci apre a questa o a quell’industria dove con investimento
pari a zero, ed in pochissimo tempo si padroneggia il mercato.
Ecco, Shabun è uno di questi ragazzi, molto legati all’apparire poco coscienti dell’essere.
È stato molto divertente lo scambio di messaggi con Shabun, classico nella sua evoluzione. Inizia con un bel “ce l’ho più lungo io” indicando i suoi risultati un’occupazione al 69% su Novara ed un 73% su Trieste, dichiarando che ha raggiunto questi risultati “nei mesi di pandemia”.
Iniziamo un’analisi su questo
punto:
Come
ben sappiamo, a prescindere dalla pandemia, i dati di occupazione non sono
indicativi di ottime performances (questo ce lo hanno detto all’open-day di
qualsiasi corso sul Revenue Management), le domande che potremmo fare rispetto
a questi dati sono molteplici:
Che tariffa di vendita?
Che inventario?
Che tipologia di struttura?
Che segmenti?
Che…
Un’altra
domanda spontanea è: che significa “durante i mesi di pandemia”? Se vogliamo
dare una data di inizio della pandemia la possiamo racchiudere tra la fine di
gennaio ed i primi di marzo del 2020, ovvero da quando abbiamo avuto i primi
segnali internazionali e quando siamo entrati in lockdown. Mi viene quindi da
pensare che nel periodo Marzo-Maggio 2020 la sua occupazione sia stata pari a “0%”,
abbiamo poi un Giugno-Ottobre 2020 dove solo il mercato italiano si è mosso e
richiudiamo in lockdown ad Ottobre 2020 per riaprire a macchia di leopardo
nelle diverse regioni ma di certo con clientela totalmente nazionale. Si è
ricominciata a vedere un po’ di luce a partire dalla seconda metà di Giugno
2021. È vero, questo è stato il comportamento registrato a Roma, ma avrei tanta
meraviglia nello scoprire che Novara e Trieste possano avere avuto
comportamenti più virtuosi in occupazione rispetto alla Capitale.
Se
poi, e qui sono nel campo dell’ipotesi, i dati descritti sono frutto di
contratti di affitto transitori che possono aver aiutato a non soccombere,
allora sarebbe un’altra storia, ma non credo sia questo il vero succo del “ce l’ho
più lungo io”.
Passa poi ad indorare la pillola del suo mercato di riferimento, tentando una posizione empatica nei confronti dei suoi clienti target, dichiarandosi molto aperto all’apprendimento in quanto in “questo mondo c’è molta confusione ed insicurezza”. Il ragionamento però stride, Shabun dichiara di “conoscere il business a 360°”, ma allo stesso tempo “non è il saputello che ha sempre ragione”.
Il prossimo spunto è molto divertente in quanto definisce la dichiarazione di sua incapacità andando a toccare punti fuori tema e cercando di affossare agli occhi altrui chi si è permesso di metterlo in discussione. Esalta la sua forza di ventiduenne teso all’apprendimento ed allo studio, indicando la controparte come dedita all’uso degli stupefacenti vivendo una vita dissoluta. Ecco, questa è la dichiarazione più lampante di chi non avendo contenuti, non riesce più a contrastare le idee ma attacca sul personale. Peccato che il povero Shabun non fosse a conoscenza che tale tecnica è palesemente arcaica ed anche un ragazzo di 10 anni sa come rispondere.
Pensa Shabun, circa venti anni or sono, qualcuno, di certo più preparato di te, non riuscendo a contrastare le idee che esponevo in tema di Revenue Management mi disse: “..e tu quanto guadagni?”, altro fantastico tentativo di misurare “chi ce l’ha più lungo”, andato ovviamente sprecato anche per il tuo predecessore.
La chiosa del nostro amato Shabun è esilarante! Uno sguardo alla comicità tradizionale e imperitura del nostro cinema: Massimo Troisi in “Non ci resta che piangere” – Ricordati che devi morire…lo ammoniva il frate…
Shabun mi ricorda che “alla mia età dovrei stare con la famiglia invece che stare su Facebook”. Ecco, qui si è raggiunto il livello massimo dell’ilarità e dell’assenza di contenuti.
Vi lascio alla lettura dei nostri
scambi episotolari.
Vorrei sottolineare, però, alcuni aspetti molto sconcertanti che nulla hanno a che fare con la giovane età di Shabun e con la sua voglia di conquistare il mondo (tra l’altro molto apprezzabile), e sono i comportamenti di coloro i quali sostengono questo tipo di approccio all’industria turistico-ricettiva.
Molti considerabili “adulti” hanno applaudito al comportamento di Shabun, una di questi ha anche sottolineato positivamente il piglio ineducato in cui è caduto Shabun dichiarando il suo apprezzamento.
Il massimo del minimo si è però raggiunto con la certificazione di un amministratore di questo gruppo al tono ed all’imperizia nel condividere conoscenza di Shabun, con successiva inibizione alla pubblicazione di un mio successivo intervento.
Ecco, la vera sconfitta è questa, l’approvazione di indicazioni non corrette che inducono ignari host a seguire percorsi a volte anche illegali, che vengono supportate da chi si dichiara professionista ovvero da chi alla guida di un gruppo con oltre 2.100 membri, supporta la diffusione di confusione, di abusivismo, di illegalità, di non professionalità.
Ragazzi, l’arte dell’ospitalità è tutta un’altre cosa!
PS: Dopo aver visto il post cancellato (da Shabun o dall’Amministratore del gruppo?), dopo l’inibizione del mio post verso Shabun, sto ancora aspettando da quest’ultimo i dati delle sue performances di Novara e Trieste, attendo con fiducia!
I remember when, back in 1997, I started studying the discipline of Revenue Management, the main mantra was: “learn from the past to create the future”.
We spent ages to collect information, to collect pick-up, segmentation contribution, conversion rates, channel mix, RevPAR, nationalities, competitive set’s rates, etc. We collected tons of data. Life was quite easy for Revenue Managers, procedures for collections, download of reports from the PMSs, data entry in heavy excel files. Every week we had a Revenue Meeting with all the participants, GM, DOS&M, Financial Controller, FOM, HR, HK.
Numbers were growing, sometimes very fast, sometimes a bit slow.
Revenue Management software were actually still basic and they did provide rate changes based on seasonal price list combined with rooms occupied. It was the beginning of a revolution: some of us were afraid of tech, the fear was tangible that machines may substitute Revenue Managers one day.
We learned that no matter what could happen, the flow was roughly the same:
Data collection;
Analysis;
Define strategies;
Sharing info and fixing the strategies with the Revenue Team;
Applying the strategies;
And the wheel keeps on turning again and again and again.
Life was quite easy for Revenue Managers. We learned how to manage “local” crises, by diverting offers’ strategies to other countries.
When the travel world stopped and Revenue Management started its own revolution
Suddenly something really different happened, that never happened before. Something that would have changed completely our lives happened: September 11th, 2001. We started not to count anymore on previous data, especially for the short periods. The travel world stopped for a few days in general and the US travelers, started a bit later to travel again.
After this tragedy, Revenue Management started its real revolution. Figures until then collected were not anymore sufficient to compete in a market that was recovering after 9/11. The revolution moved the future of Revenue Management to a matter of numbers, and the pricing impact was based mainly on the occupancy’s evolution had last year, compared to this year, the speed of the pick-up per segment, the booking window per channel per segment, the weather forecasts and the political and economic trends, and several other information. Too many variables have actually become of vital importance that could not be underestimated.
In a certain way this revolution was actually quite exciting, giving the Revenue Managers a real impact role in Hotels’ organizations. We passed from Revenue Managers taken from Sales & Marketing Department, to real analysts specialized in statistical development of trends and demand. Revenue Management then began its mutation to a science. The interaction between human beings and machines, became increasingly important due to the need to make intelligible, data taken from different sources, received in different formats, and therefore the urgency to make the collected data useful, greatly accelerated the development of IT solutions that allow the collection of data from different sources, manipulate them, making them understandable in unique reports. Revenue Management Systems started to be of real help to the Hospitality Industry.
But the destructive war has not yet begun
We grew up believing that tourism was an industry that would never cease to exist. We grew up thinking that any bad debts in some markets would be offset by other markets. We grew up believing that political crises in some areas of the globe would have little impact on traditional tourist destinations.
Nothing could be more wrong, nothing could be further from reality
The month of March 2020 will forever be remembered as the death of world tourism as we have known, lived and analyzed it.
Since that moment, we have witnessed a worldwide discussion on how Revenue Management will have to evolve, on what basis the forecasts will have to be drawn up. About how the guests will behave. A series of questions to which, today, we still have to find all the answers.
Separating facts from hypothesis
To my perspective, we have to separate facts from hypothesis. The facts are very simple. The historical data has lost importance, the booking window is no longer indicative, the pick-up does not generate trends, guests have changed their needs and expectations.
If we start from here, we are faced with a series of hypotheses to analyze:
the pandemic crisis, in many cases, has generated an increase in private savings;
the need to travel has remained dormant for the duration of the various lockdowns imposed by the various nations, and is now ready to explode with all its energy;
the “panic strategy” of hoteliers (in this case more than understandable), who are trying to learn the “new scenario”, proposes low rates even for niche luxury products;
most likely, we will be faced with a new subdivision of the canonical seasonality, expanding them;
the guests have changed the needs and expectations linked a lot to the habits acquired during the pandemic, sanitation, distancing, prevention.
So, the activities to be put in place seem to be quite clear: the need, which starts from ignorance of trends, must be aimed at building new paradigms in the shortest possible time.
Learning again to collect, analyze and compare new data
Here, the watchword is “in the shortest time possible”. In the shortest possible time, we will have to learn to collect new data, coming once again from the most diverse sources, analyzing them and comparing them with the new needs of the new guests.
It will be necessary to govern the data, without being subjected to it. Also, it will be necessary to develop empathic sensitivity to understand the needs of the guests.
The data will be increasingly important and computer aids will be increasingly sophisticated in the collection and analysis of data and simpler in returning them to operators.
The hospitality industry has a unique opportunity, the pandemic has brought everyone back to the same level a bit like the “safety car” in Formula 1. The speed in accepting change and modifying accordingly will be the real challenge, in a much broader market and with ever fewer differences in the offer.
The traditional hotels, combined in the different categories, will mix with the tourist solutions of short rentals, no longer proposing wars of rags aimed at the tariff reduction, but, on the contrary, proposing a mature offer to an increasingly effervescent and niche market.
We will not be able to do without technological support, which will allow us not only to collect data that otherwise we would not have been able to collect but will allow us to do so ever faster. For those who are no longer used to a pencil, an eraser and a calculator, we have tried to measure the time needed to collect the data that Revenue Management systems collect today, their intelligible conversion, their analysis and the definition of a strategy. To analyze a single day, takes between 5 and 6 hours.
We firmly believe that the future of Revenue Management is a strong cohesion between the technological aspects and the sensitivity of human beings.
A true alchemy between statistical data, guest needs and human sensitivity.
Welcome to the new hospitality industry where the customers will create the numbers, and not the numbers will create the customers!
Riccardo Cocco
A member of The Revenue Management Alliance
The Revenue Management Alliance is Born! A group of agile like-minded Revenue Management Companies and Tech Suppliers are revolutionizing the Hotel Revenue Management Space around the globe by joining forces and creating The Revenue Management Alliance.
Nowadays Revenue Management is often seen just as “opening & closing” rates and moving prices “up & down“.
We see several sponsored posts over the web enhancing the ability to higher the revenue by the “usual suspects” that promise percentage of increase, that try to enchant with secret potions that will make you the richest person you have ever dreamed of.
Actually, Revenue Management is not at all this;
Revenue Management is much more than this.
Revenue Management is actually a discipline that must be totally pursued by all Human Resources of the hotel, from the owner to the entire staff.
All Human Resources of the company are needed to be part of the Revenue Management process.
Let’s analyze the Revenue Management statement:
The right product
Very often the product itself is difficultly something to think about:
“you know we have rooms, we have bathrooms, we serve breakfast, that’s it!”
Have you ever asked yourself, which is the character of your product, can you describe it? What is the meaning of your product, what would you like to propose to the market? Are you always updated with the latest solutions that may generate a better product, that will be transformed in higher revenue?
To the right customer
Talking about segmentation, sometimes shows the same reaction that a cow has when a train passes by.
A lot of hoteliers to which I had the chance to talk to, does not have any clue on what a real segmentation means. Sometimes we could be lucky if we find two clusters: business and leisure!
Actually, if you created a product (It does not matter if it is a classical product or a high-tech product, if it is for young travelers, for families or for adults only), you should have thought about a “potential” customer to which your product could fit. Then start from here and define which are the right customers for your property and put them together in clusters with the same willingness to pay and buying habits.
At the right price
The most common mistake is generating a price based on what my next-door competitor does.
A pricing strategy is not based on the kind of clientele that goes to the hotel next door, but it is generated based on the product you have created referred to the cluster of customers to which you refer to.
To make this easier, a 5-star hotel refers to a different type of clientele versus a 1-star property, therefore the pricing strategy refers to the willingness to pay and to the buying habits your target clientele has in a particular moment.
And here it comes:
At the right moment
Bearing in mind the entire process: we have
created a product for a specific target clientele that has a willingness to pay
and a buying habit that is not 365 at the same level, therefore our studies
over the guests must not ignore that habits may vary during different moments,
as well as the needs of the target clientele may vary along the year.
To make Revenue Management easier to the new bees:
Revenue Management is not a matter of changing prices constantly, Revenue Management is discriminating the demand when this one is high, and not discriminating demand when this one is low. Based on demand that is generated by your target clientele.
Having understood the above, we do need tools that may help the entire process of discriminating demand, those tools are called Revenue Management Systems.
The question may come easily: why should we need to have systems?
The answer comes even more easily:
Rewind this page and start reading the article again!
We do strongly need tools because the needs of our “to the right customer”, may change and we do need to know these changes within the less time possible in order to act immediately and accommodate the new needs. We need the tools because of our “at the right price” we are in need of identifying any single signal that may vary the willingness to pay or the buying habits. We need the tools because of our “at the right moment” in order to capture the exact moment in which we can get the highest output from our product, from our customer and from the price they are willing to pay.
Remember that the speed a computer has to
calculate an output may never be reached by a human brain, as well as the
versatility and the capability of a human brain to perceive infinitesimal
signals may never be reached by a computer.
So, now you have learned the difference between “doing” revenue management and “apply the discipline” of the Revenue Management.
Le eccellenze italiane si ritrovano nel tricolore.
Roma (Italia), marzo 2021, il Paese è a pezzi dopo oltre un anno di pandemia.
Stress psicologico, chiusi in casa, giovani attaccati a pc, tablet o smartphone per continuare la scuola, economia distrutta, anzi meglio, calpestata.
Milioni di euro spesi in girelli ed in mascherine inutili, contratti con le big-pharma che fanno acqua, una politica attenta solo a se stessa, distante dal popolo, distante dai cittadini, che pensa ad autoreferenziarsi e che invece di concentrarsi sulla risoluzione del problema pandemico, parla di ius soli, di voto ai 16enni, di come attaccare questo o quello, o di come utilizzare “rousseau” per dare potere a chi fino ad oggi ha contribuito ad affossare un Paese già in affanno, tra potenze di fuoco mai viste con un’unica capacità mostrata di saper declinare i verbi al futuro: faremo, daremo, ecc..
Ripresa lunga, complessa, ancora distante.
Eppure, la speranza, c’è!
La speranza è riposta in quegli angeli, che silenziosamente, ma inesorabilmente, ci ricordano che il sorriso, l’educazione, la gentilezza, sono armi che abbiamo tutti e che sono la speranza in un domani, complesso, ma non impossibile.
Ho avuto modo di frequentare il centro vaccinale dell’Ospedale Spallanzani di Roma.
IRCCS Lazzaro Spallanzani, Roma
In quel luogo, l’Italia della polemica, l’Italia dell’egoismo, l’Italia del furbetto: non esiste!
A partire dalle Guardie agli ingressi carrabili, ti salutano col sorriso, ti danno il benvenuto, ti chiedono scusa se debbono farti attendere prima di entrare per evitare assembramenti. Ma questo è “solo” l’ingresso.
Una volta in fila per iniziare l’iter ti fanno accomodare in una tensostruttura riscaldata per poi, dopo pochi minuti, farti entrare in un’altra area per la verifica documentale. Il sorriso – mai di convenienza – ti continua ad accogliere ed avvolgere.
Anche le persone più difficili, con dei caratteri un po’ più ruvidi, vengono ammorbidite dalla dolcezza e dal sorriso.
Si entra poi nell’area vaccinale vera e propria, ti accompagnano, prendendosi cura di te, non ti lasciano mai solo.
Ancora un nuovo controllo dei fogli, quattro occhi (a volte anche sei), sono meglio di due.
Si respira un’aria di massima attenzione, il personale medico ed infermieristico vuole intercettare ogni piccolo segnale, anticipare è la parola d’ordine, ma con molta disinvoltura e tranquillità.
Mai creando tensione o nervosismo.
Tutto fila alla perfezione, consapevoli delle difficoltà che si stanno vivendo, ma certi della riuscita di una campagna vaccinale complessa ed “attaccata” da tutti i fronti esterni, dalla politica, dall’incapacità, dall’interesse personale.
Pur vivendo in questo mare agitato, tutto lo staff sembra lavorare per non farti sentire il trambusto delle onde, lo sanno che ne tu ne loro potete evitarlo.
Dopo le ultime verifiche, ti accompagnano all’uscita dove ti attendono i parenti e gli amici per riaccompagnarti a casa.
Sull’uscio del salone (una volta qui si svolgevano congressi medici…), l’ultima immagine che vedi è il sorriso di quel medico coperto dalla mascherina che non riesce a trattenere il suo sorriso (anche se porta la mascherina, i suoi occhi ti sorridono e non puoi fare a meno di notarlo) mentre ti saluta e ti da appuntamento per il richiamo.
Voglio credere in questa Italia, fatta di donne e di uomini che lavorano col sorriso, che conoscono le difficoltà che stiamo vivendo, ma che le affrontano a testa alta guardando il mostro dall’alto verso il basso, sembrano dire: “virus di merda, qui non passi, ci siamo noi!”
Ospedale Spallanzani di Roma, 21 marzo 2021, l’Italia che funziona esiste, io l’ho vissuta!
Il profitto di un’azienda viene prodotto soprattutto attraverso le Risorse Umane che la raccontano.
La Cornell School of Hotel Administrationha condotto uno studio nel 2012 dove dimostra che la soddisfazione degli ospiti incide direttamente sulle performances finanziarie delle strutture ricettive.
Lo studio condotto dal Prof. Chris Anderson ha fatto emergere il diretto collegamento che intercorre tra il miglioramento della percezione del cliente sul servizio erogato e quindi il miglioramento della reputazione, e il suo impatto diretto sulla tariffa di vendita.
Da questo punto è nata l’esigenza di misurare ogni aspetto relativo al miglioramento della percezione del cliente, e quindi si misura l’impatto della prima colazione, del prodotto, dei sistemi, del wi-fi, ecc.
Da oggi possiamo misurare anche le soft skills del Capitale Umano attraverso dei semplici assessment erogabili online.
Gli assessment
misurano le 23 capacità che rappresentano le fondamenta delle professioni e
delle carriere.
Il profilo risultante dall’assessment identifica le soft skills che necessitano miglioramento, oltre quindi a fornire una solida base di consapevolezza, il risultato aiuta a definire un piano di auto-miglioramento mirato (eventualmente coadiuvato dall’auto-coaching) al quale possono essere affiancati specifici interventi di formazione e coaching realizzabili anche a distanza.
L’obiettivo è di ottenere un aumento della qualità e quantità dei risultati sul lavoro che ovviamente si riflettono sul cliente che percepisce un servizio più elevato, che si traduce in recensioni migliori che si riflettono in aumento della reputazione, cioè in aumento delle tariffe di vendita, e come ricorda sempre il Prof. Anderson, l’aumento delle tariffe lo riscontriamo sia nella distribuzione online che in quella offline.
Abbiamo identificato dei profili professionali del mondo turistico ricettivo suddividendoli in 3 profili base:
La consapevolezza del livello delle soft skills, diventa quindi un vantaggio competitivo per le aziende ricettive e per le singole risorse.
FORMAT – ospitalità d’autore, in collaborazione con l’azienda di Lugano TimeToMind SA, presenta in esclusiva mondiale il modello del Revenue Management del Capitale Umano, attraverso il quale si aumenta il vantaggio competitivo della struttura ricettiva.
Durante l’ultimo anno, la pandemia ha messo in discussione le nostre modalità operative e soprattutto ha cancellato il dato del passato, che non aiuta più a valutare i trend del presente.
Stiamo rivedendo completamente la metodologia di applicazione del Revenue Management, identificando i dati che possano concorrere in modo più efficace alle analisi, lasciando sul tavolo quelli che, non più validi, possono essere distorsivi o inefficaci.
Stiamo quindi assistendo ad una rivoluzione nel Revenue Management.
Come in ogni rivoluzione, occorre valutare con attenzione quali siano i comportamenti, le informazioni, i dati che possono essere salvati, ovvero quelli che devono essere eliminati per permettere la crescita, per permettere il progredire della disciplina, dei comportamenti, della conoscenza.
Il comportamento che a tutt’oggi ancora non vede la rivoluzione, è l’analisi del forecast e quindi la vera e corretta proposizione tariffaria per periodi che vanno oltre le due, tre settimane data.
La scorsa settimana, ho avuto modo di avere ospite nell’appuntamento di The Room, l’amico Mirko Lalli, CEO & Founder di The Data Appeal Company, con il quale abbiamo avuto modo di analizzare i trend dei prossimi mesi dell’industria ricettiva.
Source: The Data Appeal Company
La fotografia che ne esce, indica che quanto abbiamo vissuto ed operato nel passato non è servito e non ci ha insegnato nulla.
Il grafico qui sopra (mi scuso per la bassa qualità dell’immagine), mostra nelle colonne blu il numero di prenotazioni effettuate nelle OTA, mentre la linea verde, il trend della tariffa proposta, l’analisi è effettuata nella destinazione Italia.
Il risultato che si evince, è che le prenotazioni arrivano sotto data, circa nelle ultime due, tre settimane data, mentre il trend delle tariffe proposte sul lungo periodo vede una costante crescita, con evidente impoverimento delle conversioni che tendono a scomparire nel lungo periodo.
L’unica cosa certa, attualmente, è che le prenotazioni (le poche prenotazioni) si registrano sotto data a causa dell’incertezza causata dalla pandemia.
La cosa sciocca è che ancora oggi, dopo quanto di negativo abbiamo vissuto, e stiamo ancora vivendo, proponiamo tariffe alte sul lungo periodo, basate su una pressione della domanda incerta e soggetta a mille variabili. Tariffe che saremo di certo costretti ad abbassare quando la booking window raggiungerà le due, tre settimane data.
Ma perché ci comportiamo in questo modo?
Come molto spesso accade, a causa del poco tempo a disposizione, le date che si riescono ad analizzare in modo completo e corretto, difficilmente vanno oltre i trenta, massimo sessanta giorni, e ce ne accorgiamo in quanto non registriamo nessun pick-up, entriamo quindi nella “panic-strategy”.
Analizzare una data, con la mole di informazioni che abbiamo a disposizione, è davvero complesso. La complessità risiede nel collezionare informazioni che provengono da molte fonti diverse e che necessitiamo proporre in modo intellegibile al fine di una più corretta analisi. A volte, poi, ci scordiamo che il calendario non termina il 31 dicembre ma che prosegue inesorabilmente, nel futuro.
Ecco quindi che diverse variabili, si incontrano…anzi, si scontrano.
In genere, nei mesi estivi, le varie OTA, cominciano ad informarci sul fatto che le nostre tariffe non sono aggiornate oltre il 31 dicembre, e questo diventa piano piano un mantra che ci accompagnerà fintanto che, pur di eliminare l’alert, andiamo – quasi scocciati – a popolare di tariffe, “ad minchiam”, tutti i vari calendari, proponendo tariffe Rack, piuttosto che analizzare la possibile domanda, che ci aiuterebbe ad un posizionamento più coerente e corretto.
Arriviamo quindi quasi sotto data, dove accerchiati dal nemico “camere-vuote”, ed applichiamo quindi la “panic-strategy”, abbassando indiscriminatamente le tariffe, cercando in tutti i modi di recuperare il terreno perduto e generando variabili distorsive nel mercato della destinazione.
Source: FORMAT – ospitalità d’autore
Cerchiamo quindi di comprendere quanto importante sia, un corretto approccio al mercato, attraverso delle tecniche base di proposizione tariffaria che tendono, in previsione di “constrained demand”, di posizionarci con una tariffa vendibile che tenderà all’incremento basandosi su previsione dell’occupazione.
Come abbiamo visto, uno dei motivi che ci portano ad un comportamento errato, è dato dall’impossibilità di poter analizzare correttamente ogni singola data futura. Cosa possiamo fare per contrastare questo limite?
Ci possiamo dotare di un Revenue Manager, ci possiamo dotare di un supporto esterno di Revenue Management.
In ogni caso, comunque, sarà necessario dotarsi di un sistema di Revenue Management che semplifichi la raccolta delle informazioni da diverse fonti e che le renda analizzabili in modo intellegibile, magari proponendo una tariffa di vendita per tipologia di camera, per tipologia di occupazione, basandosi sulla proposizione tariffaria del competitive set, sui trend futuri rispetto alla pressione della domanda, sul pick-up quotidiano, sugli eventi nella destinazione, qualsiasi sia la contribuzione che possano avere: positiva o negativa, come ad esempio: OutPerform RMS
OutPerform RMS | Next Gen Opti | HSDS
Affrontiamo quindi il futuro post-pandemia, attraverso una rivoluzione del nostro modo di fare business, guardiamo il passato per imparare dai nostri stessi errori e guardiamo al futuro con la certezza di migliorarci e progredire.
Il nuovo anno è iniziato all’insegna dello stile e dell’home design ricercato e di livello.
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